Thông qua chính sách từ bỏ có hệ thống

4. Thông qua chính sách từ bỏ có hệ thống, công cụ chụp X quang hoạt động kinh doanh sẵn có, bao gồm sản phẩm, dịch vụ, thị trường, công nghệ hiện hành, bằng việc xác định rõ nhu cầu đổi mới, doanh nghiệp mới vạch ra được một kế hoạch khởi nghiệp trong đó liệt kê các mục tiêu cụ thể cho đổi mới và thời hạn hoàn thành.

Kế hoạch này giúp doanh nghiệp huy động tài nguyên cho đổi mới một cách hợp lý, cả về ngân sách lẫn nhân lực. Nhân lực là một bài toán khó. Doanh nghiệp phải xác định rõ đổi mới cần bao nhiêu người, với chuyên môn và khả năng như thế nào. Chỉ khi chỉ định được đủ người, đúng người vào dự án, cung cấp cho họ đủ công cụ, vốn liếng, thông tin, cho họ biết thời hạn phải hoàn thành một cách rõ ràng, doanh nghiệp mới có thể triển khai đổi mới thành công. Bằng không nó sẽ chỉ quanh đi quẩn lại với “một số ý định tốt đẹp”, và ai cũng biết những ý định tốt đẹp như vậy thường đem lại kết quả như thế nào.

don-tam-ly-cua-lanh-dao

Thông qua chính sách từ bỏ có hệ thống

Trên đây là một số chính sách cơ bản nhằm chuẩn bị cho doanh nghiệp trước quản lý khởi nghiệp. Chúng biến ban quản lý tối cao của doanh nghiệp thành những kẻ “có mới nới cũ”, giúp họ nhìn nhận đổi mới như một hoạt động lành mạnh, bình thường, cần thiết. Nhờ dựa trên một quá trình phân tích và thẩm định các hoạt động kinh doanh sẵn có, bao gồm sản phẩm, dịch vụ, thị trường, phương pháp này còn bảo đảm doanh nghiệp không quá hờ hững với hoạt động kinh doanh hiện hành khi mải miết tìm kiếm cái mới, sao cho cơ hội phát triển của sản phẩm, dịch vụ hiện hành không bị bỏ qua, thị trường mà chúng cung cấp không bị hy sinh trong cuộc phiêu lưu của doanh nghiệp.

Công cụ chụp X quang giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định. Nó cho phép, thậm chí ép buộc ta phải duy trì sự tập trung tài nguyên vào hoạt động kinh doanh hiện hành nơi kết quả còn tồn tại. Đồng thời nó xác định việc cần làm nếu ngay tại thời điểm này ta muốn xây dựng hoạt động kinh doanh trong tương lai, với sản phẩm, dịch vụ, thị trường mới. Nó biến ý định đổi mới thành thành tích đổi mới.

Lấp đầy khoảng cách này là điều tối thiểu doanh nghiệp cần làm nếu không muốn rơi vào đà suy thoái

sẽ vẫn duy trì vị trí của mình trên thị trường bao lâu nữa? Đến khi nào nó sẽ già yếu dần rồi suy thoái? Nó sẽ suy thoái nhanh hay chậm? Khi nào nó sẽ trở nên cũ kỹ, lỗi thời? Trả lời các câu hỏi này sẽ cho phép ta đánh giá được mình sẽ đi về đâu trong tương lai nếu tiếp tục giới hạn bản thân trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Nó sẽ chỉ ra khoảng cách giữa cái ta có thể kỳ vọng trên thực tế và việc cần làm nếu muốn đạt được mục tiêu kinh doanh, dù doanh số, thị phần hay lợi nhuận.

Lấp đầy khoảng cách này là điều tối thiểu doanh nghiệp cần làm nếu không muốn rơi vào đà suy thoái. Nói cách khác, doanh nghiệp nhất thiết phải lấp đầy khoảng cách này nếu không muốn phá sản. Đổi mới và khởi nghiệp sẽ phải đạt được thành tích kinh tế đủ lớn để lấp đầy khoảng cách đó, và phải xuất hiện kịp thời trước khi sản phẩm, dịch vụ cũ chính thức bị thị trường ruồng bỏ.

194b572f-b72c-4c34-a4b8-d727fb273299 (1)

Lấp đầy khoảng cách này là điều tối thiểu doanh nghiệp cần làm nếu không muốn rơi vào đà suy thoái

Tuy nhiên, rủi ro là không tránh khỏi trong mọi công cuộc đổi mới. Đổi mới luôn có nguy cơ thất bại tương đối cao và khả năng chậm trễ càng lớn hơn nữa. Do đó, doanh nghiệp phải chuẩn bị tinh thần để thực hiện công cuộc đổi mới gấp ba lần bình thường thì mới mong lấp đầy khoảng cách.

Phần lớn ban lãnh đạo đều cho rằng đòi hỏi thế này thì hơi quá. Chúng ta đồng ý với họ là công cuộc đổi mới luôn có vẻ đồng bóng, khi thì nó đem lại kết quả gấp nhiều lần dự kiến trước đó, có lúc lại khiến người ta thất vọng vô cùng. Thế nhưng hết lần này đến lần khác, ban lãnh đạo vẫn mắc phải sai lầm cung cấp thiếu tài nguyên cho đổi mới. Như đã trở thành quy luật kinh doanh, điều này sẽ mất nhiều thời gian, đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn dự tính. Mọi công cuộc đổi mới quan trọng đều sẽ bị chậm trễ, sẽ gặp phải vướng mắc nào đó ta không ngờ tới. Do đó doanh nghiệp không có lựa chọn nào khác ngoài việc nỗ lực đổi mới gấp ba lần so với thông thường.

Làm theo phương pháp Kanni, trước hết ta liệt kê tất cả sản phẩm, dịch vụ của mình

Quá trình phân tích này (mang tên “chụp X quang doanh nghiệp” theo Managing for Results ) chỉ giúp doanh nghiệp đặt ra câu hỏi xác đáng chứ nó không có khả năng tự động cung cấp câu trả lời. Nó sẽ thử thách tất cả các kiến thức, kinh nghiệm, bản lĩnh mà doanh nghiệp thu thập được từ trước đến giờ. Có thể nói “chọc tức” doanh nghiệp là mục đích của nó. Phương án hành động sau khi phân loại, đánh giá sản phẩm này là “cần câu cơm ngày nay”, sản phẩm kia là “cần câu cơm quá khứ”, sản phẩm này là “đặc biệt một cách phi lý”, sản phẩm kia là “vụ đầu tư trên cái tôi của nhà quản lý”… tất cả đều là những quyết định mạo hiểm.

quan-ly-nhan-su-gioi (1)

Làm theo phương pháp Kanni, trước hết ta liệt kê tất cả sản phẩm, dịch vụ của mình

 

  1. Chụp X quang sẽ cung cấp các thông tin cần thiết để doanh nghiệp xác định xem nó cần đổi mới bao nhiêu, ở khu vực nào, trong khoảng thời gian bao lâu. Xét về mặt này, có lẽ phương pháp của Michael J. Kanni với tư cách thành viên của Hội thảo Khởi nghiệp tại Học viện Thương mại thuộc Trường đại học New York tổ chức trong thập niên 1950 là hiệu quả nhất và đơn giản nhất. Kanni áp dụng phương pháp của mình khi giữ vị trí trưởng phòng kế hoạch kinh doanh tại IBM và sau đó là Xerox đầu thập niên 1960.

Làm theo phương pháp Kanni, trước hết ta liệt kê tất cả sản phẩm, dịch vụ của mình. Với mỗi sản phẩm, dịch vụ, ta khai báo thị trường mà nó cung cấp, kênh phân phối mà nó sử dụng, qua đó ước lượng vòng đời của nó. Từ đây ta mới đặt câu hỏi: Sản phẩm, dịch vụ này sẽ còn tiếp tục tăng trưởng bao lâu nữa? Nó

Nó nhanh hay là chậm? Nó mạnh hay nhẹ

Khi Cesar bước xuống cầu thang nhà Patrice và Scott, tiếp theo là cúi người xuống trong sân sau, tai game danh bai
JonBee đã nhìn vào anh, thật chăm chú. Và những gì nó nhìn thấy là một con người chuyển động theo cách thật đặc biệt. Cesar biến ảo không ngừng. “Anh ta tự tổ chức trong khuôn khổ cơ thể mình đầy đẹp mắt,” Karen Bradley, người đứng đầu chương trình khiêu vũ chính quy tại Đại học Maryland đã nhận xét khi lần đầu tiên bà xem những cuốn băng Cesar đang thực hiện công việc. “Tổ chức của phần dưới cơ thể ấy − tôi tự hỏi liệu có phải anh ta là cầu thủ bóng đá không.” Những chuyên gia về chuyển động như Bradley sử dụng một thứ gọi là Phân tích Chuyển động Laban  để cắt nghĩa động tác, để miêu tả cho rõ thì, ví dụ, con người ta tai facebook
chuyển trọng tâm ra sao, hay họ biến đổi và đối xứng ra sao khi chuyển động, hay động tác của họ hàm chứa động lực kiểu gì.

Nó nhanh hay là chậm? Nó mạnh hay nhẹ

Trực tiếp hay gián tiếp − tức là, chuyển động ấy hàm chứa sự chú ý gì? Nó nhanh hay là chậm? Nó mạnh hay nhẹ − tức là, mục đích của nó là gì? Nó tiết chế hay phóng túng − tức là, độ chính xác trong đó đạt tới mức nào? Nếu bạn muốn nhấn mạnh một điểm nào đó, bạn có thể buông tay xuống dọc theo cơ thể bằng một động tác duy nhất và trôi chảy. Nhưng cách bạn thực hiện động tác đó sẽ có tác động lớn tới việc luận điểm ấy được thính giả tiếp nhận ra sao. Lý tưởng nhất là bàn tay của bạn sẽ phải buông xuống trong một cử động bùng nổ và đầy tiết chế − tức là, với lực tăng dần, kết thúc dứt khoát và chính xác − tai facebook
đầu và vai bạn sẽ phải hạ thấp xuống đồng thời với nhau, như thế thì tư thế và cử chỉ sẽ hài hòa nhịp nhàng với nhau.